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[国资小新]国企改革“双百行动”取得重大进展 优秀案例引领示范纵深推进

时间:2020-12-10    来源:本网    点击次数:0     字体:【大】 【中】 【小】    打印本页

       12月9日,《改革样本:国企改革“双百行动”案例集》新书发布会在北京召开。国资委党委委员、秘书长彭华岗介绍了两年来“双百行动”的进展情况,并对“双百企业”进一步深化改革提出了殷切希望。国务院国资委、机械工业出版社、24家“双百企业”代表参加了本次会议。

       国企改革“双百行动”实施两年多来,400余户“双百企业”主动作为、综合施策,在改革重要领域和关键环节取得了一系列重大进展,积累了一大批经验成效。期间涌现出一大批经营机制灵活、创新能力和市场竞争力提升、党的领导坚强有力的改革尖兵,产生了良好的引领示范带动效应,推动了国企改革。

       综合成效显著提升。截至2019年,“双百企业”全员劳动生产率达到85.3万元/人,大幅超出中央企业整体平均水平;人工成本利润率整体平均水平达到100.5%,近三年平均年增长率达5%;2019年营业收入、净资产增长率分别达到9.3%、11.4%,利润总额持续正向增长,以改革创新带动企业高质量发展。

       市场化经营机制灵活高效。半数以上“双百企业”实现经理层任期制和契约化管理(或职业经理人制度)各层级全覆盖;管理人员能上能下退出比例达到9.3%;近三年有效控制了管理人员规模,管理人员占比保持在10%以下,且近一半的企业在开展“双百行动”后进一步降低。

       企业内生活力有效激发。八成以上的“双百企业”实现绩效考核100%全覆盖,整体平均浮动工资占比达到60%,经理层成员之间收入差距倍数差距达到1.65倍,且呈现出逐渐加大趋势;员工市场化公开招聘的比例接近95%,市场化退出率近三年均达10%以上,远高于中央企业整体平均水平,企业内生活力有效激发。

       国资委党委委员、秘书长彭华岗就贯彻落实十九届五中全会精神和国企改革三年行动相关要求,对“双百企业”提出三点希望。一是改革力度要更大。瞄准改革中的重点难点问题,抓重点、补短板、强弱项,不断推出更精准、更直接、更有效的改革举措,打通过程中的淤点堵点,最大限度激发企业改革活力和发展动力。二是改革步伐要更快。对照国企改革三年行动方案中的任务要求,加快改革步伐、提升改革目标、完善改革方案,在治理机制、用人机制、激励机制等各方面取得更丰硕的改革成果,在国企改革三年行动中勇立潮头、争当表率。三是改革成效要突显。以改革创新带动企业高质量发展,做好改革方案与企业“十四五”规划的衔接,使改革与企业长远发展有机统一。转变“只干不说”传统思维,站在推动面上国企改革的高度,做好经验做法的梳理总结,更好地发挥引领示范带动作用。他希望“双百企业”要以改革应对变局、开拓新局,用新突破新成效,为推动国有企业高质量发展、开启全面建设社会主义现代化国家新征程作出新的更大贡献。

       国资委改革办有关负责人介绍,为进一步发挥国企改革“双百行动”的示范引领作用,《改革样本:国企改革“双百行动”案例集》由国务院国资委党委书记、主任郝鹏担任编委会主任,国资委改革办会同澳门新浦京8455com和国资报告杂志编辑部,在各中央企业和地方国资委的大力支持下组织完成编写,并由机械工业出版社公开发行。全书共收录了148家“双百企业”鲜活改革实践案例,展示了广大“双百企业”聚焦“五突破、一加强”的目标任务,在优化法人治理结构、健全市场化经营机制、积极稳妥推进混合所有制改革、完善中长期激励约束机制、解决历史遗留问题和不断加强党的领导和党的建设等方面的典型经验和成效。

       会议邀请了入选《改革样本:国企改革“双百行动”案例集》的5家企业代表发言,就综合改革的成功经验和取得成效进行了交流分享。

       东方锅炉股份有限公司董事长胡修奎提出,“双百行动”以来,公司以三项制度改革为主要抓手,着力建立市场化经营机制。在多领域推进“摘标赛马制”,激发创新创造活力,做实工作“敢闯会闯”;全面实施“任期制契约化”管理,实现强激励硬约束,做实干部“能上能下”;持续完善市场化用工机制,科学开展动态三定,做实员工“能进能出”;不断优化薪酬分配体系,突出目标业绩导向,做实收入“能增能减”。综合改革成效显著,2020年公司在疫情影响下仍实现了逆势增长。

        发言全文:主动求变  锐意改革 构建市场化经营机制  助推企业高质量发展
        东方锅炉股份有限公司(以下简称东方锅炉)是澳门新浦京下属核心子企业,1966年响应国家“三线建设”成立于四川自贡,现已成为中国一流的能源装备制造企业。自2018年“双百行动”实施以来,东方锅炉紧密围绕“五突破、一加强”,以三项制度改革为主要抓手,着力建立市场化经营机制,全面激发干部员工干事创业活力,为企业转型高质量发展注入新动能。三年来,企业产品结构持续优化,创新驱动深入推进,荣获省部级以上科技进步奖19项,其中国家科技进步一等奖1项。承担2项国家级示范工程任务,CFB锅炉市场占有率超过70%。2020年,东方锅炉在疫情影响下实现了逆势增长,截至10月底,实现营业收入同比增长12.5%,中标订单同比增长51.9%,生效订单同比增长23.6%。

       一、多领域推进“摘标赛马制”,激发创新创造活力,做实工作“敢闯会闯

       按照“目标导向、正向激励、培育人才、锻造队伍”的工作要求,分类推进“摘标赛马制”。2019年以来,通过公开挂牌、公开竞标、公开授标,在电站服务事业部推进市场片区营销“摘标”,确定了5个市场营销“摘标团队”,并实施超额累进激励方案和风险保证金对赌方案,未完成基本标的,其保证金不予退还;在研发部门推进重点科研课题攻关“摘标”,确定了9个科研课题攻关“摘标团队”,签订目标责任书,明确目标、节点计划、成果运用、考核奖励规则等,对节点及成果运用进行“打表考核”;在项目管理中心和环保新能源工程公司推进项目经理业绩“赛马”,确定了6个项目管理“赛马人”,实施以交货期、产品质量、项目成本、货款回笼、用户满意度和生产安全作为主要考核指标的业绩评价方案和目标成本专项激励方案。
        推行“摘标赛马制”以来,电站服务市场订单同比增长27.3%,项目执行效率大幅提升,成本费用明显下降。已有5项“摘标”科研项目转化为市场订单,创造合同额近9000万元,极大地促进科研与市场协同,缩短技术向订单转化的周期。

        二、全面实施“任期制契约化”管理,实现强激励硬约束,做实干部“能上能下”

       在公司本级层面,集团公司对东方锅炉经营层实施任期制契约化管理,确定三年任期经营目标,强化业绩目标导向,落实“强激励、硬约束”要求。建立三年得分连乘机制,连续三年达到挑战值以上,年均收入可较基期增长80%左右,三年未完成业绩目标,年均收入最低仅为基期的50%;建立超额利润分享机制,对超过净利润目标值30%以上的部分,可按不超过15%计提超额利润奖;建立红线刚性退出机制,年度考核得分低于70分或连续两年均未完成关键业绩指标的将解除契约、终止任期、免去现职。

       在子企业层面,东方锅炉对下属三家子公司经营层全面实施任期制契约化管理,指导子公司董事会与经营层签订“两书一法”(岗位聘任合同书、任期经营目标责任书、任期薪酬与绩效考核办法),并落实“强激励、硬约束”要求,年度兑现绩效薪酬最高为目标薪酬1.8倍、最低为目标薪酬的58%,三年任期激励最高可达当年薪酬翻倍、最低为0;设置关键业绩指标“约束红线”,未完成年度目标或任期目标的将解约免职。

        在事业部等非法人经营单位层面,参照任期制契约化模式实施目标管理,与事业部负责人签订《年度经营目标责任书》,目标完成情况与绩效及任期挂钩。按产品类别设定市场拓展目标值,达到或超出则给予累进奖励,未达到目标值则予以扣罚,对关键业绩指标完成低于75%的将视情况降级或免职。

       在中层干部层面,实施“全体起立、竞聘坐下”,113名中层干部,最终竞聘上岗94人,退出19人。在此基础上,与全体中层干部签订岗位合同书和年度目标责任书,分解落实公司经营班子三年任期制契约化任务目标。并对KPI目标完成低于75%或同职级考核排名靠后的,视情况予以降级或免职。

       通过全面实施任期制契约化管理,层层分解指标、压实责任、传递动力,彻底激发了各级干部队伍的动能和活力。

       三、持续完善市场化用工机制,科学开展动态三定,做实员工“能进能出”

       一是动态三定、市场化用工。坚持市场化导向,以提升全员劳动生产率为核心,建立动态“三定”(定岗定编定员)机制,近三年实施两轮“三定”,用工总量下降8%,辅助类岗位从业人员下降10%;推动“大岗位”管理,重构岗位体系,岗位数量由95个压减为59个,培养复合型人才;构建“毛遂自荐、海选评审、优中选优、任期考核”专业职务评聘动态管理新机制,在2020年新一轮评聘中,273人申报,择优聘任132人,对此前年度排名靠后的专业职务人员解聘,更新率达41.7%。

       二是严格考核、强制退出。建立“劳动合同+岗位合同”的“两个合同”管理机制,实施岗位合同管理全覆盖,实现目标落实、责任压实、考核精准;建立重实绩、重贡献、凭能力的全员绩效管理制度,科学评定员工贡献,强制绩效考核结果末两档分布不低于5%,并打通考核不合格退出通道,2019年至今已有8人因考核不合格退出原岗位。

       四、不断优化薪酬分配体系,突出目标业绩导向,做实收入“能增能减”

       一是构建“五环相嵌”的薪酬分配体系。按照“一适应两挂钩”的工资决定机制总要求,坚持一个“向价值创造和个人贡献付薪”的管理理念;构建对标市场、基于业绩的岗效工资体系,实现部门和员工积极性的“两层调动”;分配上做好向核心业务部门、关键岗位、一线岗位的“三个倾斜”;对营销及经营性部门、业务部门、管理部门、生产车间实行“四个分类”差异化考核;制定实施绩效调薪、岗位变动调薪、职级变动调薪、奖惩调薪、出勤调薪“五种调薪”措施。

       二是健全当期与中长期相结合的激励机制。当期激励坚持问题导向与目标导向相结合,聚焦生产经营中的“短痛难”,制定专项考核激励方案;中长期激励坚持共创共享原则,实施限制性股票、超额利润分享。通过当期激励与中长期激励相结合,对优秀人才进行激励“加持”,拉开收入分配差距,打破高水平“大锅饭”,留才用才再显活力。

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